Get the best database of nokia games
When a customer attempts to erase debt every creditor tries to help him, nevertheless the methods offered by creditors are not always appropriate.
You must have known that nearly every person on planet Earth today has got some cell phone. As an extra function every modern phone may contain some mobile games which are analogues of computer games. Any busy person may announce that the best way to relax is to spend five minutes playing mobile games. There are some special free mobile themes websites where clients may find precisely what they need or discover lots of new. Every possessor of mobile phone tries to make that more involving, so that can be done by use of unique mobile themes. You may also find web source known as mobile forum. Browse it and you will get lots of interesting information about your cell phone.
Связанные записи
( 0 )
Март 25th, 2009
Мотивация
Конечно, деловая культура, господствующий у нас авторитарный тип управления играют антиинновационную роль. Сказывается тут и влияние некоторых представлений, преобладающих в массовом сознании.
Один из предрассудков по отношению к эффективности вклада самодеятельных инноваторов уже упоминался. В действительности они могут выступать с предложениями радикальных нововведений.
Распространено мнение, что сейчас время коллективных работ, одиночки вряд ли способны на создание конструктивной новизны широкого значения. Действительно, многие революционные изменения в науке и технике совершены зачастую объединенным трудом большого количества людей. Но это не отрицает роли индивидуального новаторства. Время одиночных инноваторов вряд ли пройдет когда-либо.
Мотивация инноваторов бывает самой разнообразной. Если, скажем, вполне здоровый человек тратит большую часть своего свободного времени на конструирование инвалидной коляски, то он вряд ли рассчитывает на денежное вознаграждение, способное компенсировать труд. Видимо, тут и проявление отзывчивости на беды других людей, и т. н. океаническое чувство, т. е. восприятие проблем человечества, страны, какой-то части общества как своих собственных, и увлеченность поиском, стремление к самоактуализации, применению своих способностей, и удовлетворение личных нужд (именно с этой целью первоначально был сделан световой утюг, самодеятельные автомобили), и честолюбие, жажда самоутверждения, получение престижа в общественном мнении и т. д.
Разумеется, сильна и экономическая мотивация, ведь у профессиональных инноваторов помимо зарплаты предусмотрены продвижения по службе, премии, авторские вознаграждения за изобретательство, коммерческий успех, а у самодеятельных инноваторов - часто только последнее.
Вообще для инновационного сознания характерны не только высокий интеллектуальный потенциал, но и критичное отношение к действительности, устремленность на поиски альтернативы ее несовершенству. Поэтому носители этого типа массового сознания нередко оказываются в длительном противоречии со своей средой. Причем если у профессиональных инноваторов пусть неудовлетворительно, но действуют плановые каналы реализации их новшеств, то у самодеятельных инноваторов роли создателей и реализаторов максимально слиты.
Сложность положения самодеятельных инноваторов усугубляется еще и тем, что они иногда оказываются в конкурентных отношениях с профессионалами. Последним обычно посылают на экспертизу предложения “неофициальных” изобретателей, при этом эксперты, конечно, должны работать по тому же профилю. И можно себе представить характер отзыва, если такое новшество окажется хоть в чем-то сильнее того, над которым работает сам эксперт. Иначе говоря, у “неорганизованных” авторов может возникнуть предубежденный оппонент, совсем, казалось бы, с неожиданной стороны - разработчик, проектировщик из НИИ, КБ и т. д., т. е. сам выступающий как инноватор, и тоже далеко не всегда удачливый в борьбе за реализацию. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Декабрь 28th, 2008
АКТИВНОЕ МЕНЬШИНСТВО
Новшества, нововведения, инновационные процессы имеют свою социальную базу, своих носителей. И определение предметной области инновати-ки не будет полным без учета человека в этих процессах, его деятельной силы.
В сущности, тут речь идет о социально активном элементе общества, который своей инициативностью вносит в нашу действительность конструктивную новизну. Инициаторы и проводники впервые появляющихся идей, разработок, опыта и т. п., идущих навстречу нынешним или будущим потребностям общества, составляют ценнейшее достояние страны. В конечном счете творчески мыслящие и действующие люди есть главное богатство любого народа. И отношение к ним, как провозглашаемое, так и фактическое, есть характеристика прогрессивности общества, шанс на его успех даже в международном масштабе.
Социальный состав инноваторов весьма разнообразен по возрастным, профессиональным, этническим и другим характеристикам, и он еще слабо изучен. Но, видимо, бесспорно, что людей, создающих технику, методы работы, просто вещи, выделяющиеся значительной новизной и полезностью для общества, в общем составе населения относительно немного. Можно сказать, что контингент инноваторов является своего рода социальным меньшинством. Это важно отметить еще и для того, чтобы подчеркнуть необходимость особенно бережного и терпимого отношения к ним и создания поощряющего их режима деятельности.
Словом, с инноваторами надо работать как со специфической социальной категорией, занимающей в общественном развитии особое место и имеющей собственные структуру, психологию, нужды. Без понимания этой специфики нельзя успешно развивать эту социальную группу, ассимилировать продукты ее деятельности в интересах всех. Между тем различия между разными типами инноваторов имеют значение для дифференцированной и более точной работы с ними.
Кто же такие инноваторы?
Их можно разделить на ряд групп по разным основаниям. Конечно, группы эти статистические, не объединенные в какой-либо единый коллектив, и границы между ними весьма условны, хотя и значимы.
Разновидности
Прежде всего среди них заметно деление на создателей новшеств и их реализаторов (назовем их так). Если первая группа обычно на виду и пользуется большим вниманием, то право на выделение второй относительно самостоятельной группы инноваторов следует обосновать, ибо социальная роль ее никак не менее значительна, а положение реализаторов весьма проблемно.
Реализаторы - это те же создатели, авторы, но не самого новшества, а процесса его освоения, того самого процесса и механизма перехода от исходного состояния к желаемому, который и составляет суть и сердцевину нововведения. В этом смысле реализаторы не менее инновационны, чем создатели новшеств. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Декабрь 17th, 2008
Внеформальная организация
В психологической интерпретации неформальные отношения обычно противопоставляются формальным. Но они выступают и как один из способов социальной организации, функционирующий наряду с другими видами, что дает возможность рассматривать организацию как единое целое.
Психологическая точка зрения на неформальную структуру позволяет исследовать ее на микроуровне малых контактных групп.
Психологический аспект неформальной структуры является как бы продолжением внешней по отношению к данной организации среды, но основной источник его возникновения - внутренние социальные факторы, формирующие спонтанную организованность. Из них следует выделить следующие:
- личностные факторы, определяющие социальное поведение индивида на производстве (интересы, жизненные планы, установки и т. д.);
- социально-психологическая организация коллектива, т. е. система неформальных статусов, лидерство, групповая мораль, межличностные отношения и т. д.;
- рефлексивные связи, обеспечивающие имитацию каждым отдельным индивидом в своем сознании логики рассуждений и действий других, что является средством координации и синхронизации деятельности и взаимодействия в коллективе;
- неформальное организационное пространство, где деятельность работников не регламентируется специальными предписаниями.
Неформальная структура проявляется на практике в двух вариантах: внеформальная и социально-психологическая.
Понятие внеформальной структуры означает спонтанно развиваемую членами данной организации систему целей, связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных задач способами, отличными от формально предписанных. Иначе говоря, можно выделить три основные черты этого явления: во-первых, спонтанность, незапланированность возникновения; во-вторых, существование и функционирование наряду, па-
Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Октябрь 8th, 2008
Соотношение формальной и неформальной структур
Итак, является ли формальная структура до конца логичной? Иначе говоря, можно ли достоверно запрограммировать результат? Ранее уже говорилось, что формализация представляет собой составление логической программы, т. е. в свете схемы Парето субъективно она логична. Что касается ее объективной логичности, то выше было сказано, что неизбежным спутником формальной структуры, закономерным ее продуктом являются “непредвиденные последствия”, возникающие как результат нелогичных действий и приводящие к отклонению от установленной цели. Таким образом, формальная структура, говоря языком Парето, не может быть до конца логичной.
Дело здесь прежде всего в ограниченных возможностях планирования в условиях организации. Абсолютным планирование не бывает. Это касается и первичных организаций. Механизм предвидения основан на построении общей модели действительности и более или менее упрощает ее. Такова уж специфика “опережающего познания”. При этом сложность организационных процессов сознательно, хотя и вынужденно, суживается до определенных рамок, когда остаются в стороне многие детали планируемого объекта. И это не только оправдано, но и необходимо, поскольку программа основывается только на существенном для достижения заданной цели.
Но организация, как уже отмечалось, многозначна по содержанию внутренней деятельности, целям и интересам различных подразделений, групп, тем более - лиц. Формальная же структура охватывает лишь часть этого многообразия. Отсюда и ограниченность предвидения, планирования. Бесконечность познания сталкивается с конечностью формализации; многообразие как цель познания входит в противоречие со стремлением к однообразию - сущностью формализации. Если стремление повысить точность, надежность организационной программы направлено вширь, оно сталкивается с невозможностью охвата всей сложности социальной организации; если оно идет за счет углубления, детализации самой программы, встает неразрешимая задача предвидения как всех последствий собственной деятельности, так и влияния на нее внешних условий.
Итак, частичность, ограниченность формальной структуры имеет как объективные, так и познавательные причины. Иначе говоря, в организациях существуют объективный и субъективный пределы формализации. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Октябрь 2nd, 2008
Формальная структура - это частичная организация социальной системы
Таким образом, формальная структура - это частичная организация социальной системы. Во-первых, как было показано выше, формализация сама по себе отнюдь не всегда рациональна, она обладает не только функциональными, но и дисфункциональными свойствами. Во-вторых, некоторые стороны, элементы среды не могут быть формализованы в принципе. Другими словами, здесь выступают такие границы формализации, которые заложены в самой природе организации и составляют исключительную специфику ее.
Теперь рассмотрим проблему познавательных границ формализации.
Если мы поставим вопрос: возможно ли в принципе создание организационной программы, надежность которой заведомо исключала бы отклонения? -мы столкнемся со следующей проблемой. Построение такой программы - это главным образом попытка определенного планирования, т. е. предвидения бу-
дущей деятельности. А это всегда ставит задачу: насколько, до какой степени такое предвидение возможно?
В классических теориях, не подвергавших сомнению такую возможность, дело сводилось к оптимальному выбору. При этом принимающий решение “раскладывает” перед собой набор альтернатив, действие которых он рассматривает с точки зрения их последствий. Распределив затем эти последствия по степени предпочтительности, он выбирает наиболее желаемый вариант. Условность такого подхода бросается в глаза: альтернативы считаются данными, последствия считаются известными, критерий предпочтительности считается установленным.
Открытие явления “непредвиденных последствий” поставило вопрос и о пределе такого выбора, и прежде всего - в связи с ограниченностью предвидения.
Это, так сказать, относительная ограниченность нашего знания об организационных процессах, которая всегда существует, которую всегда стремятся преодолеть, но которая не может быть преодолена окончательно, как не может быть достигнуто абсолютное знание.
Но в том же русле существует и другая проблема: возможно ли органическое сочетание субъективной цели и объективных следствий, в чем их совпадение и в чем расхождение? Общая задача современных организаций - как сократить разрыв между поставленной целью и достигнутыми результатами.
Большой интерес в связи с этим представляет анализ целесообразной деятельности, предпринятый еще В. Парето, в частности его теория логических и нелогических действий. На этом стоит остановиться подробнее. “Существуют действия, - писал В. Парето, - которые используют средства, соответствующие целям, и которые логически соединяют средства и цели. Существуют другие действия, в которых эти Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 30th, 2008
Формализирование личности
В то же время применение этих правил вызывает некоторые последствия, не соответствующие намерениям руководства. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление и о минимуме этого поведения, т. е. позволяют исполнителям работать на низшем уровне. В соединении с нежеланием, незнанием или низким уровнем усвоения организационных целей низовыми звеньями растет расхождение между намеченными целями организации и достигнутыми результатами. Таким образом, внутренне стабилизирующий эффект, достигаемый с помощью системы формальных правил на уровне подразделения, ослабевает в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в рамках подразделения, группы не сопровождается в этом случае таким же равновесием в организации в целом. Естественно, что исполнение членами организации своих функций “по минимуму” воспринимается руководством как провал или угроза провала. Как правило, в ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, делает его более тщательным и жестким. А это уже противоречит первоначальному принципу опоры на систему формальных, безличных правил как на основной регулятор. Такое ужесточение приводит к усилению отношений власти, межличностного напряжения и т. д. Таким образом, равновесие, основанное на системе этих правил, нарушается и внутри подразделения, группы, что еще больше повышает дисфункцию организации в целом.
Итак, надежды на всесилие и непогрешимость формальной структуры как универсального средства социального регулирования оказались иллюзией. А ведь на протяжении многих лет (да и поныне) формализация считалась главным средством рационализации отношений внутри организационных систем. И не без оснований. Но вот постепенно (не вдруг!) стало ясно, что возможности формализации не беспредельны и, более того, на каком-то этапе она, хотя и возможна, но теряет свою рациональность. Формальная структура обнаружила свои границы.
Эти границы возникают прежде всего из самой специфики деловой организации по сравнению, скажем, с организацией неживых объектов. Именно социальная природа организации является источником непредвиденных последствий применения формальной программы. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 27th, 2008
“Делегирование авторитета”
“Есть много оснований ожидать, - писал, например, А. Гоулднер, - что бюрократия развивает сложно разветвленную сеть последствий, многие из которых находятся ниже ватерлинии публичной видимости”. Эти невидимые последствия анализирует и Р. Мертон, у которого они называются уже более строго -”латентные (скрытые) функции, которые не являются ни преднамеренными, ни обнаруженными” (в противоположность “явным - задуманным и обнаруженным”). Мертон выделяет три этапа таких непреднамеренных последствий, являющихся: 1) функциональными для данной системы, 2) дисфункциональными для нее и 3) безразличными для данной системы, “нефункциональными”.
Здесь совершенно необходимо сделать одно важное замечание: речь идет не об инспирированных извне, а о внутренних, присущих самой природе организации процессах, которые в принципе не могут быть предусмотрены программой. Открытие этого явления как общей закономерности сделало концепции Вебера-Урвика пройденным этапом, а “непредвиденные последствия” стали признанными элементами теории формальной организации. Как же проявляются эти последствия?
По Р. Мертону, контроль над организацией со стороны высшей иерархии требует надежности, прочности, постоянства поведения внутри организации. Поэтому с целью большей охватываемое™ и предсказуемости поведение регулируется системой правил, соблюдение которых должно обеспечивать эффективность работы. Господство правил вызывает сокращение объема персонализированных отношений в организации, которые подменяются отношениями “через правила”. Как следствие, возникает повышенное “впитывание” этих формальных правил членами организации. И тогда эти правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают самоценность безотносительно к целям организации. Средства сами становятся целью.
Ф. Селзник делает упор на “делегирование авторитета”, т. е. наделение полномочиями подчиненных - децентрализацию. Предполагается, что этот процесс не только явится средством контроля, но и содействует специализации, повысит компетенцию различных отделов, что облегчит достижение цели. Однако делегирование авторитета усиливает в то же время разделение интересов между различными подразделениями организации. Это связано с тем, что общая цель организации неизбежно разветвляется на ряд подцелей, переданных различным частям организации. Причем эта дифференциация не Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 25th, 2008
Другая функциональная задача формальной структуры
Другая функциональная задача формальной структуры - предвидение, которое проявляется уже в самом наличии в формально-организационной программе долгосрочных целей, последовательности решения задач, заранее установленных и длительно функционирующих образцов деятельности и т. д. В организациях предвидение реализуется главным образом в планировании. И хотя это предвидение имеет определенные границы, не выходящие за рамки программы деятельности организации, все же эта функция присуща формальной структуре.
Кроме того, следует также отметить значение всеобщей координации, которую формальная структура осуществляет посредством такого объединения людей, когда они образуют некоторую новую целостность, функционирующую как единый организм. Причем (что очень важно) объем усилия этого целого превышает сложенную совокупность отдельных усилий его членов, что, собственно говоря, и составляет эффект организации - так сказать, организационный императив.
Однако самая главная функция формальной структуры заключается в соединении людей со средствами и целями труда. Эту задачу соединения целей-
заданий и целей-ориентаций решает формальная структура, обеспечивающая к тому же и цели системы. И это ее основная функция.
Главный вывод состоит в том, что формальная структура - основной, доминирующий способ организованности в деловых организациях.
Ограниченность формальной структуры
Проблема неформальной структуры возникает именно в связи с необходимостью компенсировать ограниченность формальной структуры. Хотя только к этому причины необходимости неформальных структур свести нельзя. Их существование, как дальше будет показано, имеет принципиальное значение и требует особого внимания.
Предварительно необходимо заметить, что при анализе мы условно будем рассматривать организацию как относительно самостоятельный объект, отвлекаясь в основном от ее макросреды, в которой она всегда, конечно, выступает как зависимая подсистема.
Ограниченность формальной структуры прежде всего заключается в объективных границах формализации организационного порядка.
“Классические” представления о формальной организации, сформулированные в духе Файоля-Урвика, нашли свое высшее развитие в теории бюрократии М. Вебера1. Здесь формальная организация предстает как совершенная система рационального разделения и предельной стандартизации деятельности, что, по мнению автора, является верным залогом ее эффективности. Для М. Вебера всеобщая формализация и жесткая определенность организации выступали как бы в виде некоторой Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 22nd, 2008
Формальная структура
Разумеется, подчеркивая рациональность, безличность и одномерность формальной структуры, неверно подразумевать под этим пороки, недостатки ее. В своем нормальном проявлении это необходимые принципы построения социального объекта, стороны его организации. Пожалуй, будет верным сказать, что формальную структуру можно рассматривать как некоторую копию структуры управления в неживых системах, где, например, носителей функции, строго говоря, нет, а есть лишь функционирующее устройство, для которого данная функция - единственное назначение, и вся система строится исключительно в соответствии с логикой целесообразности. Однако при крайней степени своего развития эти особенности формальной структуры превращают ее в бюрократическую систему, для которой характерны абсолютизация отдельных сторон, элементов организации, возведение их в самостоятельные ценности, превращение средств деятельности в цели, развитие внутреннего интереса и тенденции “работать на себя” в противовес первоначальным задачам.
Традиционно понятие бюрократии означает максимальную стандартизацию внутри организации с целью повышения эффективности организационного механизма, что близко приведенному здесь понятию формальной структуры. Это понятие, таким образом, не несет негативного содержания, в отличие от понятия “бюрократизм”.
Говоря далее о структуре формальной, следует отметить, что сложные социальные организации включают, как правило, не один ее тип. Еще в работах Ф. Тейлора и А. Файоля и их последователей были выделены следующие типы структуры предприятия: линейная организация, т. е. система вертикальной зависимости, объединяющая ряд служебных позиций сверху донизу таким образом, что каждое организационное подразделение находится между двумя другими - выше- и нижестоящими, а руководство каждым из этих подразделений сосредоточено в одном лице; функциональная организация, в соответствии с которой руководство распределяется между рядом лиц, специализированных на определенных функциях (по контролю за качеством, снабжению, координации и т. д.); штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 20th, 2008
Формальная структура
Обычно индивид, попадая впервые в производственную, общественную или любую другую организацию, застает там уже сложившуюся сеть различного рода целей и отношений. Ему предлагается определенная программа деятельности в виде специальных предписаний: во-первых, ему предлагается определенная функция, носителем которой он отныне будет выступать; далее ему предлагается определенный и также принятый до него и безотносительно к его личным особенностям режим исполнения этой функции; для него предусмотрены также соответствующие правила отношений с другими работниками - носителями своих функций; наконец, его знакомят с принятыми нормами и критериями оценки его деятельности (вознаграждение, стимулирование, санкции и т. п.).
Таким образом, индивид оказывается включенным в сложную сеть заданных ему изначально отношений, представляющих собой официально установленную структуру статусов, программу деятельности и совокупность норм и правил, предписанных данной организацией. Такого рода систему отношений принято называть формальной структурой.
Формальная структура присуща всякому социальному институту независимо от его назначения. Не будет преувеличением сказать, что она является основным условием его целесообразного функционирования, а степень ее совершенства в первую очередь определяет эффективность деятельности этого института (предприятия, армии и т. д.). Формальная структура включает в себя ряд элементов, из которых следует выделить основные.
Первый из них - разделение труда, возникающее как результат необходимой в современном обществе глубокой специализации. Разделение труда в организации выступает в виде должностей, каждая из которых дополняет другую таким образом, что все функциональные задачи оказываются распределенными между членами организации и не дублируются в идеале даже у двух из них. Должностные позиции образуют иерархическую структуру: во-первых, по сходству функциональных задач - в различные организационные подразделения; во-вторых, по принципу руководства-подчинения - в лестницу зависимостей, где почти каждая ступенька-должность является одновременно высшей (руководящей) по отношению к предыдущей и низшей (подчиненной) по отношению к следующей. Должностные функции выступают здесь и как определенные полномочия, как Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 17th, 2008
Формализация
Существуют два пути формализации социальных систем. Первый - это легализация естественно сложившегося состояния, основанная на осмыслении предшествующего опыта. При этом анализ сложившейся практики функциональных отношений приводит к поиску и вычленению из них наиболее повторяющихся, постоянных, непреходящих элементов. Их совокупность дает возможность выстроить их в последовательность, моделирующую реальный производственный процесс. Эта модель выступает далее уже как осознанная программа последующей деятельности. Формальная организация здесь как бы выводится из опыта. Такого рода формализацию можно назвать рефлексивной. Например, длительно складывающееся стихийное распределение функций в каком-то подразделении предприятия однажды фиксируется и закрепляется в виде административного распорядка, служащего и организационной основой этого предприятия, и эталоном для создания нового.
Второй путь формализации - это “конструирование” социальной организации. В этом случае создание программы предшествует формированию организации. Например, создание нового предприятия предполагает предварительную разработку специального проекта, плана работы и т. д., в соответствии с которыми организуются его техническая и социальная структуры. Определим это как конструкторский способ формализации. Прошлый опыт, разумеется, здесь также присутствует, но лишь как прецедент, урок. Такого рода построение организации состоит уже не столько в “открытии”, выделении ее норм, сколько в производстве этих норм, производстве организационного порядка.
Формализация есть задавание образцов, программирование, естественно, означает сужение диапазона выбора, ограничение, даже подчинение субъективной воли участника организации безличному порядку. Однако, с-другой стороны, это неизбежная форма стабилизации всякой совместной деятельности. Программа деятельности планируется как кратчайший путь движения к заданной цели.
Вместе с тем таких атрибутов формальной организации, как рациональность, оптимальность, оказывается далеко не всегда достаточно для обеспечения необходимой приверженности ей включенных в нее индивидов. В этом случае авторитет ей придают ее признание, узаконенностъ, иначе говоря, она становится официальной. Таким образом, официальное не тождественно формальному, а является одним из атрибутов его. Формальная организация может быть (а обычно и является) официальной, т. е. узаконенной и признанной более широкой институциональной системой. В то же время официальные отношения - отношения “от имени” - могут и не быть предусмотрены программой; с другой стороны, не все запрограммированное, формальное осуществляется официально. Следовательно, эти понятия не совпадают. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 15th, 2008
Результат формализации
Борьба со сложностью знает немало других приемов - систематизация, декомпозиция, агрегирование, которые относятся как к самим системам, так и к знанию о них. Есть и редукция, объяснение явления одной природы с привлечением теории о явлениях иной природы. В теории организации очень распространено сведение законов социальной организации к более изученным (биологизм, антропоморфизм, даже физикализм). Сползание с уровня общей теории систем на частнонаучный сопровождается здесь нередко неоправданными отождествлениями, упрощениями, подменами.
Применительно к организациям больше других применяется такой метод преодоления их сложности, как формализация. Понятие формализации мы будем понимать как закрепление объективных элементов социальной действительности в единых образцах. В таком случае формализация не выходит за рамки содержания объекта, оперирует материалом самой действительности и тождественна стандартизации поведения.
Формализация здесь выступает в виде сознательно задаваемых постоянных образцов поведения (статус, режим, связи и т. д.) и в качестве элементов организованности. Этим способом организация строится как безличная структура.
Важнейшим признаком этого способа организованности служит договорное, документальное закрепление таких функций, регуляторов, связей в единой системе правовых, технологических, экономических и других норм.
Результат формализации проявляется, в частности, в концентрации организационной деятельности, в устойчивости, стабильности функционирования организации, в возможности прогнозировать функциональные процессы в ней, в экономии организационных усилий и т. д.
Формальное, официальное, неформальное
Организация не может существовать и функционировать без организационного порядка, т. е. системы норм, которые задаются этой организации в качестве постоянных образцов, стандартов деятельности. Эти стандарты заключают в себе внутреннее противоречие. С одной стороны, в них стремятся регламентировать наибольшее число ситуаций. Но, с другой - чем большее число конкретных действий подпадает под них, тем они абстрактнее и, следовательно, требуют многочисленных интерпретаций применительно к конкретному случаю. Это же, в свою очередь, вредит качеству стандарта, ибо его ценность - в максимальной однозначности толкования. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 12th, 2008
РАССЛОЕНИЕ ОРГСТРУКТУР
Структурный фетишизм проявляется иногда и в своего рода управленческой догматике. Например: не так давно была мода на службы маркетинга, и я слышал, что один губернатор объявил на совещании с предпринимателями, что те из них, кто не создал у себя маркетинговые подразделения, - отсталые невежи и не заслуживают доверия. Некоторые директора испугались и действительно стали создавать у себя такие службы. Между тем здесь опять структура поставлена выше функции. Но мы с Вами понимаем, что даже на крупных предприятиях с грамотным управлением отнюдь не всегда нужно такое подразделение:
- функции маркетинга выполняют снабжение и комплектация, если компа
ния занимается перепродажей;
- при вертикальной интеграции предприятия имеют заданный плановый
сбыт;
- на незаполненном рынке при неудовлетворенном спросе вполне достаточ
но иметь службу сбыта;
- при высокой инновационное™ рынка (быстрая сменяемость ассортимен
та), когда возникает прямая зависимость продаж от поставщиков.
Последнее “достижение” структурного фетишизма — создание отделов
стратегического планирования на крупных заводах. Без комментариев.
Есть такое общее правило управления социальными объектами: встраивая в них целесообразные структуры, имей в виду, что там уже какие-то свои структуры возникли. Природа этих объектов такова, что в ней спонтанно складываются свои отношения, которые никто не в силах отменить. Если ты не хочешь преобразовать их в контрструктуры, сделать их враждебными себе -
учти их неизбежность, постарайся не только поладить с ними, но и “подключить” их к управлению. Тогда можно изрядно сэкономить на управляющих воздействиях и даже усилить их.
Что представляют собой эти встречные структуры?
Формализованное и официальное
ПРЕОДОЛЕНИЕ СЛОЖНОСТИ Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 10th, 2008
Вариант наращивания структурной массы
Сходный с этим вариант наращивания структурной массы - простая декомпозиция. По мере увеличения числа сотрудников подразделений руководитель делит их на более мелкие однородные группы, каждая во главе с новым руководителем. Просто по количественному признаку, без изменения содержания труда и функций, только для того, чтобы иметь меньше непосредственных подчиненных. В отличие от прямого агрегирования, когда имеющиеся уже организационные единицы объединяются в отдельную структурную часть по признаку специализации (производство, корпоративные, оптовые клиенты), простая декомпозиция делит большое подразделение на более мелкие, отдел -на сектора и группы. Впрочем, четкого различия между ними нет.
Подобные объединения и деления, конечно, необходимы для управляемости, но в таком виде они слишком затратны для организации. И не только в том отношении, что содержание новых руководящих должностей с соответствующим аппаратом требует дополнительной затраты, кабинетов и т. п. Затратны они и в более широком управленческом смысле: большее искажение информации, меньше чувствительность верхних уровней руководства к сигналам с периферии организации и извне ее. Следовательно, и наступление кризисов замечается с запозданием, да и маневренность организации снижается -больше упущенных возможностей и потерь.
Гораздо более ресурсный способ построения структуры - т. н. сложная оптимизация.
Когда в начале книги мы обсуждали различные образы, модели организаций, то как пример социотехнической модели я приводил впечатлившую меня когда-то бесконвейерную сборку на одном из заводов “Вольво” в Швеции: вместо длинной цепи последовательных операций, которые выполняли узкоспециализированные сборщики, там созданы самоорганизующиеся бригады с правом обмена операциями, выбора бригадира, групповой ответственностью за качество и производительность. То есть рабочих агрегировали по бригадам, но с радикальным изменением содержания работы и характера взаимодействия между ними без образования нового управленческого звена. Используя сочетание автономии и самоорганизации, изменили не столько структуру, сколько деятельность, трудовой процесс.
Самоорганизация - это естественная организационная энергия, которая может проявиться именно в условиях автономии, делегирования полномочий исполнителям. Тогда происходит обогащение их труда разнообразием операций и управленческими задачами. Тут, конечно, расчет на ответную лояльность, повышение производительности и качества продукции. Социальный эффект должен сочетаться с экономическим. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 8th, 2008
Структурная сложность организации
Во главе подразделений появляются начальники, между которыми возникают рассогласованность действий и целей, соперничество за влияние на первого руководителя, на бюджет, на распределение кадровых и материальных ресурсов.
Наконец, сложившиеся оргструктуры становятся привычным пейзажем организации и воспринимаются как нечто незыблемое. Руководители чаще создают новые структуры, чем упраздняют существующие.
Замечено: чем больше подразделений и структурных уровней, тем инертнее организация. Структурная сложность организации враждебна ее динамике.
Получается, что структура наращивается для синергии, а приводит к энтропии.
Как усложняется структура? Вот пример: фирма начинала как сугубо оптовая, постепенно ее сотрудники стали специализироваться на разных видах опта по номенклатуре. Возникло несколько подразделений по направлениям. Затем решено было создать и розничную сеть - стало появляться все больше магазинов. Примерно тогда же стали ясны преимущества работы с корпоративными клиентами, с крупными организациями. Число последних тоже стало быстро расти. Появилось много филиалов в разных регионах.
Любой предприниматель, глава компании инстинктивно боится потерять управление и, видя рост разнообразия и количества подразделений, реагирует совершенно стереотипно: создает в центральном офисе отдел, курирующий розницу, отдел по филиальной сети, по оптовой, корпоративной и прочей торговле. Несколько новых заводиков тоже получают “центральную крышу”.
Что делает такой новоиспеченный отдел? Он, как правило, начинает с двух вещей: требует дополнительной отчетности и выставляет ограничения - нижестоящим подразделениям от этого работать становится труднее. Связь между ними и главой компании, его заместителями становится опосредованной, а иногда и вовсе прерывается. Информация от них на верхний уровень поступает с запозданием, в переработанном виде, ее содержание преломляется через мнения и интересы посредствующего звена. В итоге представления первого руководителя организации о состоянии дел в его компании становятся вторичными и все менее точными. То же самое происходит и с движением от него: приказы, распоряжения отделы передают дальше в собственной интерпретации. А значит, управляемость фирмы в целом еще больше снижается.
Итак, структуры порождаются разными причинами. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 5th, 2008
СТРУКТУРНЫЙ ФЕТИШИЗМ
Моя консультационная практика богата заказами на эту тему, но бедна опытом работы в этой области. Ничего удивительного - в большинстве случаев начинали мы с клиентами оргструктур, а потом сам ход работы преобразовывал этот заказ в какой-то другой настолько, что про структуру уже и не вспоминали. Не случайно. Есть некая закономерность в такой трансформации.
Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизирован на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, неопределенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но главным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответственности либо в бизнес-единицы.
В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию оргструктуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на оргструктуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, функции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качественно разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без изменения функций, думаю, бессмысленно.
Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?
Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оптовой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим решением, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образования этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ инфоомааии
нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построили новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем предыдущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало больше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуемая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все забыли - вместо него заработала технология.
Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную работу? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Сентябрь 2nd, 2008
Управляемость процесса
Правление неоднократно принимало решения, нацеленные на ускорение внедрения “Атласа”. Но сохранялась инерция выбранного подхода: стремление перестроить технологии обработки информации без определения роли изменений в общей стратегии развития Банка и осуществления всего взаимосвязанного комплекса организационных, управленческих, социальных нововведений.
Для повышения управляемости процесса внедрения “Атласа” была введена должность главного конструктора компьютерной системы. Однако инерционность отношения подразделения Банка к системе значительно превысила возможности нового управления влиять на ход работ.
Диагностика содержит много доказательств невозможности заменить разработку стратегии созданием новой организационной структуры. В подтверждение приведем только один пример. Через 14 месяцев после вступления в должность самыми актуальными для главного конструктора оставались все те же, не решенные на первой стадии инновационного процесса вопросы - отсутствие единого плана счетов, общих для подразделений Банка методик производства операций со счетами клиентов и т. д.
Реальные изменения в ходе внедрения наметились только после принятия решений, согласно которым применение “Атласа” становится одним из направлений развития Банка. Вместе с изменениями технологий предполагается осуществить модернизацию Банка.
Диагностика рассматриваемого инновационного процесса позволяет выделить и другие организационные факторы, которые уменьшают диапазон воздействия Правления на ход внедренческих работ и могут стать препятствием для реализации других нововведений. Отметим 4 таких фактора.
Решения Правления, касающиеся “Атласа”, не имеют реализационной составляющей, не разработан механизм перевода программных установок руководства в алгоритм действий исполнителей. Так, согласно постановлению Правления, в июле… года должны были начать действовать рабочие группы, объединяющие программистов и пользователей. Однако в управлениях Банка такие группы не были созданы. И только через год, когда в решении вице-президента были определены цели, объем работ, состав групп, сроки выполнения заданий, совместные коллективы приступили к работе.
Решения, как правило, не предусматривают регламентацию профессионального поведения, включающую санкции, корректирующие действия исполнителей. Диагностика не зафиксировала связи между активностью, обязательностью участия в проекте и профессиональными нормами. “Если не заниматься с системой, то за это никто не спросит”, - утверждает начальник отдела. Данные других интервью подтверждают типичность такой ситуации.
Низка действенность каналов передачи информации от руководства на другие уровни организации. В ходе диагностики выяснилось, что о содержании решений Правления, посвященных “Атласу”, знают менее половины тех, кому предстоит эксплуатировать систему. Типичное высказывание потенциального пользователя: «С решениями относительно “Атласа” знакомиться не приходилось». В результате уменьшаются возможности Правления реализовать функции организации проекта. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Август 25th, 2008
Факторы, влияющие на отношение работников банка к системе “Атлас”
Система “Атлас”, таким образом, не имеет среди пользователей широкой профессиональной поддержки. Конечно, отсутствие такой поддержки является серьезным тормозом развертывания работ по внедрению системы. Вместе с тем следует отметить: наличие групп, не желающих изменений, характерно практически для всех инновационных процессов. Но совокупность причин возникновения таких групп, “консервации” пассивности или негативного отношения во многом специфичны для каждой организации. Поэтому актуален вопрос: какие факторы обусловили зафиксированное распределение позиций персонала.
Руководителям и специалистам отделов, обеспечивающих компьютеризацию1 , было предложено дать свою интерпретацию причин отношения пользователей к системе “Атлас”. Большинство уверены: все дело в том, что многие потенциальные пользователи пассивны, “живут одним днем”, не имеют компьютерной подготовки.
Для нововведения, предполагающего радикальные изменения в организации, личностные характеристики персонала имеют первостепенное значение. Однако когда особенности состояния персонала рассматриваются как основные причины возникших трудностей, то это ограничивает поле анализа. В этом случае возникает опасность, что руководители не увидят многих факторов, влияющих на данный инновационный процесс и способных стать барьерами других изменений в Банке.
Результаты диагностики свидетельствуют, что реально в структуре факторов, влияющих на внедрение “Атласа”, доминируют факторы организационные: это деятельность Правления Банка как коллективного руководителя работ, механизмы принятия решений, методы управления проектом.
5. Особенности механизма принятия решений в компьютерном проекте
Чтобы понять, как сформировались позиции групп пользователей, следует обратиться к начальной стадии - процедуре принятия решения о приобретении “Тандема” и программы “Атлас”.
В интервью отмечено: руководители отделов, в которых предстоит эксплуатировать “Атлас”, не участвовали в принятии решения: “Никто не спросил: хотим ли мы купить эту программу”. Участники диагностики из функциональных отделов считали необходимым подчеркнуть: “Банковскую систему выбирали не банкиры”.
Процедура принятия решения без участия главных действующих лиц предстоящей эксплуатации системы имеет ряд долговременных последствий:
‘Далее в тексте - программисты.
- возникло стремление дистанцироваться от “чужого” новшества;
- внедрение системы в отделах Банка стало рассматриваться как связанное
со значительным риском, в т. ч. риском невозможности адаптации “запад
ной” программы в условиях Банка.
Возникли психологические предпосылки формирования позиций, отрицающих целесообразность применения “Атласа” в банке. Read the rest of this entry »
Связанные записи
( 0 )
Август 22nd, 2008
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ КОМПЬЮТЕРНОЙ СИСТЕМЫ
1. Диагностика процесса внедрения компьютерной системы
В настоящее время одним из масштабных нововведений, реализуемых в Банке, является проект компьютеризации банковских технологий на основе применения “Тандема” и системы “Атлас”.
Входе выполнения проекта возникли многочисленные трудности. Нарушаются планируемые сроки завершения этапов компьютеризации подразделений Банка. Существует напряжение в отношениях специалистов-компьютерщиков с работниками функциональных банковских отделов. Группа руководителей отделов отрицает возможность эффективного применения программы “Атлас” в Банке.
В июне 1992 г. Правление Банка отметило, что работы по освоению системы ведутся неудовлетворительно. Новые решения Правления о необходимости ускорения процесса внедрения длительное время не выполнялись.
С целью определения проблем компьютерного проекта, источников возникновения трудностей в Банке выполнена организационная диагностика инновационного процесса. Использовались методы диагностического интервью и анализа решений Правления, относящихся к внедрению системы “Атлас”.
В диагностике приняли участие 27 ра